| "전일본 관혼장제 협회" “시바야마 후미오”회장은 지난 2006년 11월 소기(葬儀) 편집장과의 인터뷰를 통해 전환기를 맞이하고 있는 일본 관혼장제 비즈니스의 향방을 언급하면서 쇠퇴기에 돌입한 일본 상조회사의 과제 등에 대해 피력한데 이어 2007년 6월 14일 요꼬하마에서 개최된 장례 비즈니스 박람회에서 “경쟁 속에서 어떻게 장례서비스 수요를 획득할 것인가, 새로운 장례 마케팅 전략론”이란 제목으로 아래와 같이 특강을 하였다. 본인은 1967년 26세 때에 회사를 세워(당시 회사명 : 서일본 웨딩센타)금년에 40년째가 된다. 인간의 노화와 마찬가지로 기업도 나이를 먹으면 이 곳 저 곳에 부자연스런 현상이 발생하고 최고경영자도 의욕이 없어지거나 올바른 경영판단을 할 수 없게 되고 통제도 허술해지고 경쟁력이 떨어진다. 노화해 가는 회사를 어떻게 생기가 감도는 회사로 만들어 갈 것 인가하는 문제가 대단히 중요하다. 일본에는 법인 기업이 250만개사가 있다고 알려져 있다. 그 중에서 우량기업이라고 불리우는 회사를 파악하기 위해 세리사, 공인회계사의 집단인 TKC가 우량기업에 대해 “왜 경영이 우수한가”를 물은 설문조사로 얻은 5,164회사의 회답을 산업능률대학 교수가 분석한 결과 전략요인이 52.4%, 인적요인이 27.6%, 관리요인이 20%였다. 전략요인이라는 것은, 상품의 라이프 사이클을 체크하고 시의에 맞춘 상품 전략과 고객을 모집하는 마케팅이다. 인적요인은 경영이념, 경영자의 능력, 그리고 학습과 성장의 시스템을 만드는 사원의 교육 연수이다. 관리요인은 재무관리, 조직관리이다. 환언하면 수치에 의한 목표관리, 사원에게 의욕을 가지게 하는 동기 만들기라고 할 수 있다. ▶쇠퇴기에 들어갔다면 새로운 성장곡선을 만들어 내야한다 최근 "(사)전일본관혼장제상조협회"의 현황은 전수금 잔고가 합계 2조 0,987억 엔(2006년 9월 말 현재), 장례서비스 연간 매출이 7,976억 엔, 혼례관계의 연간 매상이 8,908억 엔이다. 관혼장제 상조회는 1948년에 탄생하고 참여회사가 집중했던 1973년경이 성장기의 절정이었는데 25년이 걸렸던 셈이다. 상품의 라이프사이클이라고 하는 것은 발생기부터 성장기까지의 기간과 성장기에서 성숙기까지의 기간이 같은 길이라고 한다. 그렇다면 98년경부터가 성숙기이고 그리고서 10년 지난 현재는 이미 쇠퇴기에 들어가 있다고 생각된다. 현재 상조회에 필요한 것은 새로운 성장곡선을 만들어 내는 것이다. 그래서 상조업 연구회를 만들어 새로운 비즈니스모델 만들기에 착수하고 있다. 이 상품의 라이프사이클은 기업의 성장과 쇠락에도 적용되는데 쇠퇴기에 들어간 상태를 어떻게 하면 소생시킬 것인가. “60분 기업 우량화 프로젝트”(다이아몬드사 출간)등의 저자로 마케팅 컨설턴트인 간다씨에게서 배운 것이지만, 그 방법은 몇 개나 되는데, <전문화한다> <보다 빨리 상품을 제공한다> <페케지 상품을 제공한다> <게으른 사람의 욕구를 충족시킨다 - 불편을 없앤다> <코스트를 대폭 낮춘다> <관심을 가지는 상품을 특화한다> <사회적 필요성을 가지는 회사를 만든다>등이다. 라이프사이클에서 쇠퇴기에 들어가도 위와 같이 여러 가지 방법에 의해 새로운 성장곡선을 그리는 것이 가능하다는 것이다. |
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| ▶현대는 제3단계로 소비자 주도의 장례시대 현재의 장례시장은, 사망자 수는 매년 증가하고 장례건수도 증가하고 있으나 장례단가는 낮아지기 때문에 지금까지 이상의 시행건수를 올리지 않으면 매출고를 유지할 수 없게 되었다. 더욱이 장례시장에 신규로 진입하는 사업자가 증가하여 경쟁도 더욱 심하게 되었으며 앞으로 대변화가 일어날 것으로 예측하고 있다. 앞으로 어떻게 변화해 갈 것인가를 통찰하고 새로운 것에 용기를 가지고 도전하는 것이 요구되고 있다. 구체적으로 일본 장제시장의 시대적인 변천을 보면, 먼저 제1단계는 스님이 주역이 되어 키워드는 <관습>으로 자택에서의 장례인 자택장이 중심으로 지역공동체가 주도하는 시대였다. 20년전 무렵부터 제 2단계에 들어갔으며 키워드는 <주위를 의식한 체면유지>로 인해 조문객이 증가했으며 조문객에 대한 접대가 가장 중요한 과제가 됨과 동시에 장례식장이 등장하여 장례회사 주도의 장례가 전성기를 맞이하게 되었다. 현재는 제3단계에 들어가 있으며 키워드는 <사전 설계>로 ‘Deathcare’의 시대이다. 사전상담이나 신탁장의, 유산정리나 법적 수속 대행 등 프리니드, 아프터니드의 서비스도 최근에는 활발히 이루어지고 있으며 소비자주도의 장례시대가 개막된 셈이다. 제가 경영하고 있는 회사의 젊은 직원들로부터도 사전상담에 관한 보고가 상당히 늘어나고 있는데 사전상담에 대한 기술을 확립하면 새로운 비즈니스 찬스가 생겨나게 마련이다. 한편 가족장의 유행으로 규모가 작은 장례가 늘어나고, 매상도 줄어들어 고민이라는 이야기를 최근 자주 듣게 되었다. 그러나 장례의 규모를 적게 하지 않는 방안도 있으리라고 생각한다. 그 하나는 돌아가신 분의 인간관계를 정리하는 것으로, 직업상 관계는 물론 사제지간 관계나 직장, 생활, 지역, 친구, 친척관계까지 고인이 생전에 관계했던 인간관계를 다시 살펴보고 상주를 대신하여 그들에게 접촉해 보는 프로그램을 만들면 장례서비스의 규모는 축소되지 않을 것으로 생각한다. ▶용기를 가지고 누구보다도 앞서 다른 사람과 차별화 한다. 최근 읽은 책 중에 “성공은 쓰레기 상자 속에”(프레즈덴트사 발간)라고 하는 것이 있다. 맥도날드의 창업자인 ‘레이 크로크’의 자서전으로 ‘유니크로’의 야나이 사장이나 ‘소프트뱅크’의 손사장도 경영철학서로서 읽었다고 하는 유명한 책인데 그 책속에 충격적인 말이 있었다. <용기를 가지고 누구보다도 앞서서 다른 사람과 차별화 한다>는 것으로 일리가 있다고 생각하였다. “금후 장례업의 장래는 어떻게 될 것인가”, “앞으로 시장은 어떻게 변화해 갈 것인가” 등 고민을 하게 될 때 어떠한 방향으로 나갈 것인가 가설을 세워 용기를 가지고 누구보다도 먼저 다른 사람과 차별화 하여 조직해 나감으로써 우위성을 얻을 수 있다고 생각한다. 장례시장은 앞으로 계속하여 신규로 참여하는 회사가 증가할 것이며 경쟁상대도 더욱 많아질 것으로 생각한다. 그러한 와중에 타사와 차별화를 생각하여 정면 돌파하면 그 곳에 활로가 열릴 것으로 생각한다. 6-7년전에 간다씨를 만난 이후 간다식 마케팅을 배웠는데 그 중 하나가 “내려가는 에스컬레이터에는 타지 말라는 것”이었다. 내려가는 에스컬레이터에 타 아무리 열심히 올라가려고 발버둥 쳐도 제자리로 돌아오는 법이다. 그러한 비즈니스는 하지 말라는 것이다. 장례비지니스도 마찬가지로 노력해도 좋은 결과가 나오지 않는다면 내려가는 에스컬레이터에 타서 비즈니스하는 것과 같은 결과라고 생각한다. 즉 올라가는 에스컬레이터에 탈 것을 의도적으로 유의할 필요가 있다. |
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| ▶現場力이 경쟁력의 최대의 원천 흔히 사장실에 걸려있는 경영이념은 사원들과 공유해야 하며 경영이념은 우량기업의 요인으로써 큰 비중을 차지하고 있는데 그것은 경영이념을 사원과 공유하고 있기 때문이다. 경영이념이란 것은 창업자가 계속 추구해온 이상과 그 정신, 철학, 사고방식 등을 기본으로 한 소위 기업의 발판이라고도 할 수 있다. 한 번 더 우리 회사의 경영이념은 무엇인가, 그것을 어떻게 구체화하지 않으면 안 되는 것인가, 재검토하는 것이 중요하다고 생각한다. 동시에 우량이라고 불리우는 기업은 제시된 비전이나 전략을 다시 분석하여 구체적인 전술을 실행할 수 있어야 한다. 이 “현장력”이야 말로 경쟁력의 최대원천이다. 그리고 현장력을 향상시키는 인재육성의 방법은 교육 이외에는 없다고 생각한다. 본인도 젊은 사원의 교육을 매월 실시하고 있는데 1개월 동안의 업무내용의 평가와 반성, 직장의 문제점과 그 해결책등을 발표시키고 있다. 그렇게 함으로써 문제를 해결하기 위해서는 어떻게 하면 좋을 것인가를 항상 생각하게 한다. 인재육성에 교육이 유효하나 그 실행에 있어서는 어려운 점이 많으며 그러나 교육의 반복은 확실히 현장력을 향상시키며 그 가치는 크다고 할 수 있다. ▶강한 현장을 만들기 위한 방정식 1.강한 현장을 만들기 위해 가장 중요한 것은 오퍼레이션 힘. 즉 現場力에 대한 확실한 기업철학을 확립하는 것이다 2.무사안일주의에서 벗어나는 것. 기업이 커지면 조직은 전문화. 분화한다. 즉 경계선이 생겨 일체감이 희박하게 된다. 3.主權在現, 즉 현장에 종사하는 한 사람 한 사람이 <자신들이 엔진이고 경영을 뒷받침하고 있다>고 하는 철학을 전원이 공유하는 것이 모든 것의 출발점이다. 4.개선의 기회는 무한하며 영원하다 .항상 보다 나은 일을 추구하는 것이 중요하다. 5.현저히 효율적인 조직과 장치(문제점을 顯在化시킬 필요)를 만들어야 하며, 강한 현장은 스스로 문제를 발견하고 해결함으로써 만들어져 나간다. 문제는 강한 현장을 만드는 <영양소>같은 것이며 문제가 존재하기 때문에 인간의 지혜가 나오는 것이다 6.적은 팀으로 <상여>를 멘다는 각오로 임한다. 현장력은 탁월한 능력을 가진 1인의 인간 에 의해 만들어지는 것이 아니다. 현장의 인간이 전원 참가하여 만들어지는 것이다. 현장에서 자발적인 지혜, 창안이 끓어 오르는 접근이 바람직한 소집단 활동이다. 7. 계속해야 한다, 즉 강한 현장은 결코 멈춤이 없다. 만족하지도 않는다. 체념하지도 않는다. 개선에 대한 집착이 보통사람 이상으로 강하게 계속시키는 힘을 가지고 있다. 지속력과 의지력이 중요하다. ▶장례회사에 활력을 가져오게 하기 위한 처방전 : 문제점과 해결책 제 1 처방전 : 조직에 통일된 기준이 없다 ☞ 창업정신의 전승과 임무의 공유필요 제 2 처방전: 時流에 맞지 않는다 ☞ 철저한 고객지향 필요 제 3 처방전: 활기가 없고 매너리즘에 빠져있다 ☞ 외부와 제휴, 외부의 노하우 주입 제 4 처방전: 유능한 인재양성에 무관심 ☞ 계획적인 후계자육성과 권한 위임 제 5 처방전: 경쟁의 우위성이 약화됨 ☞ 핵심적인 신뢰성의 강화 제 6처방전: 문어발식 사업의 확대, 다각화 ☞ 본업회귀, 자신 있는 분야에 집중 제 7 처방전: 자만심과, 허영. 불요불급한 것의 증가 ☞ 근검절약, 견실한 경영 [대전보건대학 장례지도과 장만석 겸임교수 번역] |
